Par où commencer pour améliorer le quotidien des équipes à la rentrée ?

La rentrée est là et, avec elle, revient une énergie particulière.

De nouveaux collaborateurs arrivent, les projets mis en pause pendant l'été redémarrent, les formations reprennent, les entreprises préparent déjà les derniers mois de l'année et commencent parfois à réfléchir aux priorités de la suivante.

Pour les équipes RH, la liste des sujets à traiter peut rapidement s'allonger :

« Il faut relancer les projets en attente. »

« Nous devons finaliser les recrutements. »

« Il faudrait organiser quelque chose pour remobiliser les équipes. »

« On pourrait lancer une action autour du bien-être au travail. »

Ces intentions sont légitimes. La rentrée est effectivement une période propice pour recréer du lien, accompagner la reprise et donner une nouvelle impulsion.

Mais avant de lancer une initiative supplémentaire, une question mérite peut-être d'être posée :

De quoi les équipes ont-elles réellement besoin aujourd'hui ?

Une nouvelle action RH est-elle toujours la bonne réponse ?

Atelier de gestion du stress, temps de convivialité, sensibilisation à la déconnexion, conférence sur l'équilibre de vie...

Ces actions sont très utiles. Elles ouvrent des espaces de discussion, apportent des outils et montrent que l'entreprise s'intéresse aux conditions dans lesquelles les salariés travaillent.

Mais elles ne répondent pas à toutes les situations.

Lorsqu'un collaborateur peine à identifier ses priorités, qu'un manager doit composer avec des demandes contradictoires ou qu'une procédure oblige chacun à effectuer plusieurs fois la même tâche, la difficulté ne vient pas nécessairement d'un manque de compétences en gestion du stress.

Elle peut venir du travail lui-même et de la manière dont il est organisé.

Une action ponctuelle ne pourra pas, à elle seule, compenser durablement :

• des priorités qui changent sans cesse ;
• des rôles insuffisamment définis ;
• des circuits de validation trop longs ;
• des réunions nombreuses mais peu utiles ;
• des outils mal adaptés ;
• des changements insuffisamment expliqués ;
• une charge de travail dont il reste difficile de parler.

La question n'est donc pas de renoncer à ces actions. Il s'agit de vérifier que l'action choisie répond bien au besoin rencontré.

Comment savoir ce dont les équipes ont besoin ?

Bonne nouvelle : les collaborateurs et les managers donnent déjà de nombreux indices.

Les mêmes difficultés reviennent dans les réunions, certaines procédures suscitent régulièrement des questions, des tâches simples prennent beaucoup plus de temps que prévu, ou encore les managers sollicitent fréquemment les RH sur des sujets similaires.

Ces signaux peuvent sembler anecdotiques lorsqu'ils sont observés séparément. Mais lorsqu'ils se répètent dans plusieurs équipes ou à différents moments, ils peuvent révéler une difficulté plus structurelle.

La rentrée constitue justement un moment intéressant pour les observer.

Après la coupure estivale, les collaborateurs retrouvent leurs activités avec un peu de recul. Les managers voient rapidement réapparaître les points de blocage du quotidien. Certaines habitudes, momentanément interrompues, sont regardées avec un œil neuf.

Quelques échanges ciblés permettent alors de faire émerger des informations précieuses :

• Qu'est-ce qui facilite réellement le travail aujourd'hui ?
• Qu'est-ce qui fait perdre inutilement du temps ou de l'énergie ?
• Quelles difficultés risquent de réapparaître rapidement ?
• De quoi les managers ont-ils besoin pour accompagner la reprise ?
• Sur quel sujet une intervention des RH serait-elle particulièrement utile ?

L'objectif n'est pas d'établir immédiatement une longue liste de dysfonctionnements. Il est de comprendre ce qui se joue avant de choisir où agir.

Chercher les causes profondes, que se passe-t-il réellement ?

Une même difficulté peut avoir plusieurs causes. Une équipe qui se dit sous pression peut avoir besoin d'apprendre à mieux gérer ses priorités. Mais elle peut aussi recevoir trop de demandes contradictoires sans disposer des arbitrages nécessaires.

Un manager qui réclame une formation sur la motivation peut manquer de méthodes. Mais il peut aussi avoir besoin d'un cap plus clair ou de marges de manœuvre supplémentaires.

Des collaborateurs qui participent peu à un temps collectif peuvent sembler désengagés. Mais ils peuvent également ne plus percevoir l'utilité des réunions proposées.

Derrière un problème apparent ou une demande peut donc se cacher un tout autre sujet :

• derrière le stress, un manque d'arbitrage ;
• derrière le désengagement, un manque de visibilité ;
• derrière les tensions, des responsabilités mal réparties ;
• derrière le turnover, un parcours d'intégration insuffisant ;
• derrière la résistance au changement, un projet encore difficile à comprendre ;
• derrière la multiplication des erreurs, un processus devenu trop complexe.

Cela ne signifie pas que la première demande exprimée est sans valeur. Elle constitue un point de départ.

Le rôle des RH consiste ensuite à l'explorer pour distinguer le constat, les causes apparentes et les causes profondes, les conséquences et les réponses réellement adaptées.

Les RH doivent-elles résoudre toutes les difficultés identifiées ?

Non - et ce n'est pas leur rôle.

Certaines difficultés relèvent des pratiques managériales. D'autres de l'organisation, des outils, des moyens disponibles ou de décisions qui doivent être prises par la direction.

La fonction RH peut néanmoins jouer un rôle essentiel pour :

• faire remonter les réalités du terrain ;
• rapprocher des signaux observés dans plusieurs équipes ;
• aider à distinguer les symptômes de leurs causes ;
• réunir les interlocuteurs concernés ;
• prioriser les sujets ;
• proposer une méthode de travail ;
• accompagner la mise en œuvre des décisions prises.

Elle devient alors un véritable point de liaison entre la direction, les managers et les collaborateurs.

L'enjeu n'est pas de prendre en charge tous les problèmes. Il est d'aider l'entreprise à comprendre sur quoi elle doit agir et à quel niveau la réponse doit être apportée.

Et si l'action RH consistait aussi à simplifier ?

Les projets RH sont souvent associés à la création de nouveaux dispositifs, processus ou outils.

Pourtant, améliorer le quotidien des équipes peut aussi consister à retirer un obstacle.

• simplifier une procédure ;
• réduire le nombre de validations ;
• rendre une information plus facile à trouver ;
• repenser une réunion qui mobilise beaucoup de personnes ;
• mieux répartir les rôles entre les RH et les managers ;
• regrouper plusieurs documents qui donnent des consignes différentes ;
• supprimer une étape qui ne produit plus de valeur.

Ces ajustements sont parfois moins visibles qu'un grand événement de rentrée. Leur effet sur le travail peut pourtant être beaucoup plus durable.

« Nous avons entendu ce qui complique votre travail et nous cherchons à agir concrètement. »

Comment passer de l'écoute à une action concrète ?

Interroger les équipes ne suffit pas. Encore faut-il transformer les réponses recueillies en décisions visibles.

Les questions à poser : 

• Qu'est-ce qui nous aide réellement à bien travailler aujourd'hui ?
• Qu'est-ce qui complique inutilement notre quotidien ?
• Quel ajustement ferait la plus grande différence dans les prochaines semaines ?

Qu'est-ce qui nous aide réellement à bien travailler aujourd'hui ?

Cette première question permet d'identifier ce qui fonctionne et mérite d'être conservé.

Il est important de ne pas concentrer les échanges uniquement sur les difficultés. Certaines pratiques, certains outils ou certains rituels facilitent déjà le quotidien des équipes et mériteraient d'être reproduits ailleurs.

Qu'est-ce qui complique inutilement notre quotidien ?

La difficulté peut venir d'un outil, d'une procédure, d'un manque d'information, d'une habitude ou d'un fonctionnement collectif.

À ce stade, il est utile de rester centré sur des situations concrètes :

• À quel moment le problème apparaît-il ?
• Qui est concerné ?
• À quelle fréquence se produit-il ?
• Quelles sont ses conséquences sur le travail ?
• A-t-on déjà essayé de le résoudre ?

Quel ajustement ferait la plus grande différence dans les prochaines semaines ?

Cette dernière question oblige à hiérarchiser les attentes.

L'objectif n'est pas de tout traiter en même temps, mais de sélectionner un ou deux sujets sur lesquels l'entreprise peut réellement avancer.

Pour chaque priorité retenue, il reste ensuite à préciser :

• l'action envisagée ;
• les personnes à associer ;
• le responsable de sa mise en œuvre ;
• le calendrier ;
• la manière dont les effets seront observés.

Un ajustement simple, effectivement mis en œuvre et évalué, aura davantage de valeur qu'un plan très ambitieux qui reste au stade des intentions.

Comment éviter de créer de la déception après avoir interrogé les équipes ?

Demander aux collaborateurs ce qui pourrait améliorer leur quotidien crée naturellement une attente.

Tout ne pourra pourtant pas être réglé immédiatement. Certaines demandes ne relèveront pas des RH. D'autres nécessiteront des moyens ou des décisions qui ne sont pas encore disponibles.

L'essentiel est de revenir vers les équipes pour leur expliquer :

• ce qui a été entendu ;
• ce qui va être mis en place ;
• ce qui nécessite davantage de temps ;
• ce qui ne pourra pas être retenu ;
• les raisons des arbitrages réalisés.

Une réponse claire, même si elle ne satisfait que partiellement, entretient la confiance.

À l'inverse, une consultation sans retour peut donner le sentiment que la parole recueillie n'a produit aucun effet.

La crédibilité de la démarche ne dépend donc pas de la capacité à tout résoudre. Elle repose sur la cohérence entre l'écoute, les décisions et les explications données.

À retenir

• La rentrée offre aux RH un moment privilégié pour observer le fonctionnement réel de l'entreprise.
• Une action consacrée au bien-être est utile lorsqu'elle répond à un besoin clairement identifié.
• Derrière le stress, le désengagement ou les tensions peuvent se cacher des difficultés d'organisation, de management ou de communication.
• Améliorer les conditions de travail peut aussi consister à simplifier un processus ou à supprimer un irritant.
• Interroger les équipes implique de leur expliquer ensuite les décisions et les priorités retenues.
• Quelques ajustements concrets peuvent produire plus d'effets qu'une accumulation de nouvelles initiatives.

FAQ

Faut-il renoncer aux actions ponctuelles favorisant le bien-être au travail ? 

Non. Un atelier, une sensibilisation ou un temps collectif sont utiles s'ils répondent à un besoin réel et/ou s'inscrivent dans une démarche plus globale. Mais ce ne sont pas des baguettes magiques qui permettraient, à elles seules, de compenser des difficultés liées à l'organisation ou à la charge de travail.

Comment identifier les principaux irritants rencontrés par les équipes ?

Les RH peuvent croiser plusieurs sources : échanges avec les managers et les collaborateurs, questions récurrentes, entretiens professionnels, données d'absentéisme ou de turnover, retours d'intégration et difficultés signalées dans différents services. La répétition d'un même problème constitue souvent un indice important.

Faut-il lancer une enquête auprès de tous les salariés ?

Pas nécessairement. Quelques entretiens ciblés ou des temps d'échange avec un échantillon représentatif peuvent suffire pour commencer. Une enquête plus large (en plus des enquêtes déjà réalisées type baromètre social) devient utile lorsqu'il faut mesurer l'ampleur d'un phénomène ou comparer plusieurs populations.

Comment choisir les irritants à traiter en priorité ?

Il est possible de les évaluer selon quatre critères : leur fréquence, leurs conséquences sur le travail, le nombre de personnes concernées et la capacité de l'entreprise à agir. Un irritant fréquent, pénalisant et relativement simple à corriger constitue souvent une bonne première priorité.

Comment agir lorsque le problème ne relève pas directement des RH ?

Les RH n'ont pas à porter seules la solution. Elles peuvent qualifier la difficulté, faire remonter les constats, réunir les interlocuteurs concernés et accompagner la construction d'une réponse avec la direction, les managers ou les fonctions support.